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| 专访安利大中华及东南亚人力资源副总裁 张玉珠女士 |
安利（中国）是美国安利公司全球最大的子公司，1995年正式开业，投资总额2.35亿美元。2009年，安利（中国）销售额超过200亿元人民币，上缴各类税款42亿元人民币。总部设于广州，在北京、上海设有区域办公室，并在广州经济技术开发区建有现代化生产基地，面积达14.1万平方米。此外，安利（中国）还在广州和上海设有研发中心，在全国开设了230多家店铺。
A：您是资深的人力资源管理专家，荣膺“2009-2010大中华区最佳人力资源经理人”等多个奖项，为中国人力资源管理的发展做出了重大贡献。您认为，一位卓越的人力资源经理人需要具备哪些素质？
张玉珠：我个人认为成为卓越的人力资源经理人有几方面的要求。首先要Know your function，即你必须掌握人力资源管理方面的专业知识，例如相关的法律法规，薪酬福利政策，管理的技巧等。专业知识是一个基本的需要，若要成为一位卓越的人力资源经理人至少还要具备三方面的素质：
一、know your people ,企业里的人有不同的风格，不同的要求，你要知道用哪种方式与他们沟通更为有效。例如，有些人更适合柔性管理，有的人可能要鞭笞，有的人可能只是需要你给他一些建议，激起他的思考。对待不同的人要采用不同的方法与之进行沟通。
二、know your business,就是对所在企业的业务要了解，要有商业的意识。这并不是要求人力资源经理要对业务多么精通，但至少要略懂，对公司的业务特点有所了解。有的人力资源经理认为自己是做人事的，对业务，市场、企划等方面不需要了解，但是正是因为你对业务的不了解可能影响到人事工作的正常开展。例如，有些管理者会说你不理解我们公司的特点、不懂业务，你的这个建议在公司内是行不通的。
三、know your self，以上提到的几点对其他部门的经理人都适用，但是道德素养这点对人力资源经理人尤其重要。因为这里面包括你对别人的信任和别人对你的信任，这两方面是相互的。如果你不相信员工，你会发现自己经常处在一个两难的境地。在一些企业中员工不太喜欢人力资源部门的人，认为他们是企业中的督察。以前听到朋友提到公司的人力资源工作者，都很不以为然，认为他们是帮老板“抓人”的。我觉得这就是得不到同事的赞同、信任所造成的。得到别人的信任很重要，然而你必须信任别人才能得到别人的信任。这一点也包括你所说的是否和你所做的是否一致，例如你要求别人不要迟到而自己经常迟到，你要求别人不要贪图小便宜而自己经常虚报费用，也许这些事情暂时没有多少人知道，一旦传出去，你将不再被别人信任，这就大大消弱了你的影响力。因此，我认为若要成为一位卓越的人力资源经理人，其个人道德素养特别重要。
A：当前为数不少的企业已经将人力资源部门中众多的事务性工作外包出去，您认为未来人力资源部门的发展方向是什么，对于人力资源工作者您又有哪些建议？
张玉珠：通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，是企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段，人力资源外包正是基于这一理念应势而生。对人力资源部门来说，部分人力资源工作外包后，管理团队可以从琐碎的事务性工作中解脱出来，将更多的时间用于人力资源策略的制定中，更深入地研究与规划企业的人力需求、绩效管理，研究如何更有效地配置公司的人力资源，如何吸引、保留和发展核心人才。人力资源部门也要改变以往只是根据企业的人才需求来开展相应工作的思维，未来人力资源部门在组织中的责任应该是发掘问题，及时预见企业的内外部环境将发生哪些变化，以及这些变化对于企业的用人、留人、育人等方面将产生怎样的影响，并据此采取相应的措施。例如，安利在2000年的时候就提出了通过进行雇主品牌建设来吸引、保留人才，这在当时的中国是一个比较新的概念，事实证明我们的决策是富有远见的。
将部分人力资源工作外包是未来的一个发展趋势，但并不是所有的人力资源工作都适合外包，例如人才发展、员工关系方面等方面的工作是不可以外包的。此外，随着现代企业管理的发展，人力资源部门在从事务性工作中解放出来的同时，要集中精力投入到战略性工作之中，及时预见、适应企业的相关变革。对于人力资源工作者来说，面对这些转变他们仍然有很多发展拓展的空间，与此同时，这些转变也对人力资源工作人员的能力素质提出了新的要求。例如，如何选择管理外包服务供应商？如何推动和领导企业的变革与重组？
A：安利因为在雇主品牌方面的突出成绩，荣获“中国杰出雇主”，“快速消费品行业十大最佳雇主”等多个奖项，安利是如何打造杰出的雇主品牌,拓展员工的发展空间，增强其服务于企业的荣誉感的？
张玉珠：我认为在雇主品牌打造上要做到内外统一，所谓内外统一就是不能出现在外面名气大，但公司内部员工却普遍不认同的情况。比如，一些公司获得了一些奖项，但是员工觉得很奇怪为什么会拿到这个奖项，他们对此一点都不认同。安利在雇主品牌建设方面坚持吸纳人才、开发人才、尊重人才的方向，努力为员工创造学习与成长的平台，以期形成平等、关爱、互助的和谐团队。在员工管理方面，力求使他们达到“身智心”三方面的健康和谐。“身”指追求健康、“智”指提升自我、“心”指回馈社会。4年来，全国已举办1,000多场“健康身心，美丽人生”活动，参与员工超过8万人次。此外，安利还开展了志愿者项目、绿色安利项目、员工辅助计划EAP项目、创新推动发展项目等一系列的活动，并建立了系统的培训发展体系加强人才的管理与开发，提升内部员工的满意度以提高雇主品牌形象。
在外部，我们针对不同的对象人群推广安利的雇主品牌，以内外兼修，持续巩固品牌美誉。每年我们都到8—10所学校开展现场招聘会，广泛推广传递公司良好的雇主品牌形象，提升公司美誉，并吸纳和储备优秀的人才。此外，我们还开展了各类校园公益活动，其中比较有代表性的是“阳光育苗计划”。这项计划旨在帮助即将踏入社会的学生了解当今社会人才供需情况，了解企业对不同职位的具体要求，以及大学生在面临大企业、小公司时如何抉择，以及在未来职场中如何调整心态、转变角色，树立正确的价值观。到目前为止，安利已经先后在吉林大学、四川大学、复旦大学、东北大学等全国多家知名高校举行了“阳光育苗计划”公益讲座，使得更多的人了解了安利的文化、品牌。在公众宣传方面，安利围绕缓解就业压力开展了各类活动，并结合媒体关注的热点社会事件进行宣传与曝光，强化社会人士对安利雇主品牌的理解与认可，全方位提升企业的认知度与美誉度。如2009年，安利响应政府“三年内为百万未就业学生开展企业见习”的号召，公司已陆续在广州、北京、四川、内蒙、安徽、辽宁等十省(市)创建18个“青年就业创业见习基地”。 此外，安利还通过专业机构，行业会议等渠道与业内人士进行交流，推广我们的雇主品牌，使优秀的品牌形象深入人心。
A：在您的带领下，安利大中华及东南亚在高绩效的组织打造方面，为众多企业树立了典范，安利采取了哪些创新性的举措来提升组织运作效率，促进卓越绩效？
张玉珠：如果只是开年的时候制定了许多的目标，而年底的时候不去衡量、考核，员工便不会重视。这样大家不知道往哪个方向去走，而更多的员工对此则持观望的态度，如果最终员工的奖金、工资没有太大的调整，将没有员工愿意认真投入地去工作了。因此，我认为第一点是必须要有明确的目标，比如明确2010年的总的业务目标是什么，再把总的目标分拆到各部门，考虑不同部门如何去支撑这个目标。业务部考虑如何达到业绩增长，市场部考虑如何推出新产品，怎样塑造品牌形象。对于人力资源部门而言也是一样的，公司要成长，需要增加多少员工，这些人是哪方面的人才，我们在那么多的员工加入公司后如何统一思想、统一行动，我们用什么方法可以衡量最终的结果?除了把总的目标拆分到各个部门外，还要有衡量的标准，这些都是必须要考虑的。
在业绩方面我们采用平衡积分卡进行评估，与外界使用的平衡计分卡不一样的是，我们主要对三方面进行考察：一、业务目标、 销售目标 ；二、管理方面的团队精神和沟通能力等 ；三、美誉度建设，每一位员工都有责任提升公司的美誉度。一线的同事通过他们的言行举止传达公司的品牌形象，提高客户的满意度，进而提升公司的美誉度。区域的负责人通过在当地开展一些活动，宣传公司形象，与媒体、政府沟通为企业创造良好的外部氛围，这些都是他们的责任。此外，对于人力资源部门这样面向内部服务的部门的考核，我们会对内部顾客进行调研，看其他的职能部门对我们的服务是否满意，我们对他们工作的支持足够吗？针对职能部门的内部顾客服务满意度调研结果将作为评估的参考，培训、员工发展等方面的成效也是一个重要的参考。
除了明确目标，制定具体的衡量标准外，安利注重通过优化组织，提升组织绩效。工作轮调是企业中经常采取的一种方式，但是因为各种原因，大多数员工不太乐意接受。安利在中国地区的业务按区域分为三块，分别由三位总裁负责，这三位总裁轮调管理不同的区域。这样一来，员工可以感受到不同老板的管理风格，地区负责人对于各个地区的市场，人才特点，沟通方式等亦将有更全面的认识，历练了组织的应变能力，也给管理团队带来了新的碰撞和成长机会。此外，安利应用人力资源信息管理系统，推动管理实践分享，推进管理标准化、电子化、高效化。与此同时在东南亚各国推广全球绩效管理先进系统SuccessFactors以加强绩效管理。
A：经济低迷时期，很多企业都选择瘦身过冬，不仅精简组织，在员工激励方面也减少了现金奖励的投入，安利在这一特殊时期是如何激励员工的？
张玉珠：激励员工基本上包括两方面，物质方面是必不可少的，非物质方面也是非常重要的，特别是在经济低迷时期，更要注重非物质激励在其中的作用。我们在员工激励中，努力为员工创造向高层及同事展示的机会。例如，安利推出了网络创新平台，鼓励员工为企业的发展大胆建言献策，经过评估后可行的或不错的建议提出者将会获得一定的现金或产品的奖励。如果这些建议确实非常好，我们将把该员工的建议、姓名及联系方式等相关信息通过邮件发送给高层并在公司网站上公布，使员工感受到企业对其工作的重视和认可。创新计划推出1年多以来，收集员工创意11,008则，其中274则获得采纳。安利特别注重通过完善培训体系，为员工创造更大的发展空间来激励人才。在安利工作半年以上正式员工可通过教育协助/职务培训申请“外部教育资助”，获得全额或半额费用。
虽然经济低迷，但是对于优秀员工的物质奖励是必须的，企业在奖金总量减少的情况下，在奖金的分配上更要注重奖罚分明。在这样的经济形势之下，优秀员工获得的奖金比例要比以往更高一些，这有利于企业吸引保留优秀人才；表现欠佳的员工对于企业的奖金发放标准也能给予一定程度的理解，并且增强他提升自我，更积极地投入到工作中去的意识。在安利绩效与薪酬充分挂钩，每季度企业都举办“店铺‘服务之星’”评选、优秀员工故事征集等活动。除了启用个人业绩和公司业绩相乘的短期激励计划带动个人对公司整体目标的关注，安利还运用 “整体薪酬”管理理念，制定人才挽留计划，例如启用信托模式管理养老储蓄计划，制定与公司业绩相链接的员工长期激励计划等，以打破传统、领先行业的人力资源策略为公司激励挽留优秀人才。
A：相关调查表明应届毕业生跳槽频繁，首份工作常常是他们的职场试水石，这让一些企业大伤脑经，为此，部分企业缩减了招聘应届生的计划。您对这个问题是怎么看的，有些什么样的建议？
张玉珠：优秀的人才自然就会有很多的机会，不能因为他们流动就不鼓励聘用，其实能否把这些优秀的毕业生留在公司也是对公司的一个考验。应届毕业生由学校踏入社会，由学生向职员的转变过程中需要获得企业的引导和支持。如果企业没有给他们创造良好的氛围、足够的发展的空间和实时必要的引导，当他们遇到问题时不知所措，感受不到来自企业的关心，亦很难融入到企业之中，当有机会来临的时候自然会选择离开。因此，企业在制定校园招聘规划时，应将这些新员工入职后的相应引导工作一并纳入规划，提高招聘的效益，例如在人力资源部门安排相关的培训的同时，可以安排职能部门中有经验的同事来具体指导员工的工作，关心他们的个人思想动态等。在安利，有许多经验丰富经理人组成的“导师”团队，协助人力资源部门指导新员工，这些经理人都是自愿参与的，人力资源部门会对他们进行相关培训，在应届生的引导中“导师”团队发挥了重要的作用。
安利自2002年面向校园开展管理培训生校园招聘，迄今已有八年之久，虽然每年招聘投入逾百万，期间也有人员流失，但我们认为这是正常的人才流动，公司内部有规范的人才管理提拔体系，部门主管也有其用人标准。我们要看长远一点，如果每一个企业都注重培养新人，这个社会就会有很多人才，同样的，只要我们具有良好的雇主品牌，我们也可以吸引别的优秀人才加入公司。
目前越来越多“80后”甚至“90后”开始加入劳动力市场，部分优秀的“80后”已开始崭露端倪走向管理岗位，团队年轻化是大势所趋，这也是市场环境变化的要求。作为人力资源部门，我们的任务是如何推动年轻化团队的成长，帮助他们迅速积累经验与资历，以获取未来担当重任的机会。我们还要通过一系列的培训和培养保证这支年轻的队伍能够认同并传承公司优秀的企业文化，从而建立起一支朝气蓬勃、勇于创新的年轻团队。同时我们还需通过员工沟通、激励方式等多个方面的年轻化来适应这支队伍的需求。
简介：
张玉珠女士现任安利大中华及东南亚人力资源副总裁。张玉珠女士累积了十年以上的中国人力资源管理方面的经验。在她的带领之下，安利（中国）日用品有限公司从2001年起已获各项人力资源奖项。2009年，她凭借打造具竞争力的人力资源体系，以及在推动人力资源管理水平发展和进步上的杰出贡献，荣膺“2009－2010大中华区最佳人力资源经理人”奖项。张玉珠女士1994年七月加入安利亚太区公司香港分公司，任人力资源经理。仅一年半后，她被晋升为安利（中国）的人力资源总监并同时负责东南亚区域的人力资源管理。2007年2月，张女士晋升为大中华及东南亚人力资源副总裁。她目前所负责的职责管辖范围包括了中国大陆、台湾、香港、泰国、马来西亚、新加坡、印尼、菲律宾和越南。
在加入安利公司前，张女士在英美烟草公司任员工服务经理五年。而在此之前，她曾在一家上市制造公司任人事主任及在一家社会福利机构任社会工作者。她拥有香港中文大学社会学学士学历及澳洲麦考瑞大学（Macquarie University）人力资源硕士学历。 |
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