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| 专访美世大中华区总裁兼MMC中国区董事长 郭鑫先生 |
| 美世是全球领先的咨询、外包和投资服务供应商，总部位于美国纽约，隶属于威达信集团（MMC），拥有超过25,000名客户，在全球40多个国家和地区的180多个城市设有分公司，拥有超过19,000名雇员。美世于1995年进入中国，目前在北京、上海、广州、深圳、南京、大连、香港和台湾设有8家分支机构，咨询顾问超过500人，在中国拥有超过4,000多家大型客户。欲了解更多信息请访问：cn.mercer.com.
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HRoot：人才战略被视为增强企业内部核心竞争力的关键，对于实现和保持业务增长至关重要。在后危机时代，哪些人才管理实践会影响并决定业务战略的实现？中国企业如何制定有效的人才管理战略？
郭鑫：对关键人才，尤其是与企业成功实施战略目标相关的人才的管理对于企业业务战略的实现至关重要，特别是对这些人才的吸引、发展和保留。若这些环节把握不当，企业则会陷入被动状态。
在制定人才管理战略伊始，企业要明确发展战略和目标，找出实现这些目标的关键环节、岗位和人才。其次，对关键岗位人才的甄别和评鉴，包括对现有人才进行整理和清点；对现有人才的能力进行评估和匹配；评估人才流失的风险等等。随后，有针对性地采取人才培养方案。从现代人才管理的要素看，具有市场竞争力的薪酬、优质的福利体系对于人才的吸引和保留非常重要。此外，关键员工对企业的战略和关键发展是否具有使命感、归属感，企业的发展是否与个人发展目标相匹配、相一致等问题也是企业在制定人才管理战略时需要着重思考和把握的关键。
企业的资源是有限的，资源的分配上应该向关键人才倾斜，使有限的资源发挥最大的效益，贯穿对人才的甄别、评鉴、有针对性地进行管理，比如通过职业生涯规划、激励奖励、薪酬福利等。
依我的观察，目前大多数中国企业的人才管理与其业务战略的连接性不强，中国的企业对人才、岗位的甄别工作做得也不到位，有时容易失去重点。提及人才时，往往泛泛而言，流于形式而无针对性。当提到人才的开发和保留时，企业首先想到的是限制条件，例如，没有充足的资金与大型企业、跨国企业进行竞争等。企业在人才管理战略的制定上，需要突破这些障碍。
HRoot：领导力供给线是企业可持续发展的核心和必要条件，同时领导力也对员工执行力产生直接的促进作用：如增强员工的工作积极性和敬业精神，并使得他们更有可能主动为企业做出额外的贡献。您认为企业在现有以及未来领导人才开发和梯队建设方面，需要强调和把握哪些重点？
郭鑫：近年来，领导力成为全球组织面临的一个重要且日益严峻的挑战，拥有合适的高管人才是企业成功的关键，优秀的管理者可以成功地引领组织变革、应对全球经济波动并规避业务风险，从而使企业持续发展。企业高速发展和全球化竞争不仅需要更多的领导者，而且需要新型的领导者。然而，对很多组织来说，识别并培育领导人才并非易事。
首先，企业需要将领导力的胜任要求与企业的总体业务战略联系起来。在人才管理较成熟的优秀企业中，负责组织发展和人力资源管理的高级经理们会积极地参与到战略制定和实施的过程中。人力资源管理者需要将企业的业务战略和组织发展转变成具体明确的领导力胜任要求。
其次，企业需要对领导人才进行盘点，了解领导人才储备的现状、未来储备的人选以及这些人才的业绩表现。
第三，制定相应领导人才的梯队规划。此时，企业需要明确一些问题的答案，如：实现企业战略需要什么样的领导人才？这些人才在哪里？需要采取何种措施让这些领导者进入人才梯队？这些领导人才在发展中会遇到哪些障碍？在哪些职位上需要“外部购买”而不是“内部培养”等等。继任计划的制定需要有准确并且综合的数据做支持。
第四，对领导人才进行有针对性的发展规划，确保人才发展成为高管的重要工作并建立有效的责任机制，同时辅以系统化和多样化的发展手段和方法。例如有针对性的个人发展计划、结合企业战略的培训课程、结合企业实际的行动学习项目和导师制等。
最后，建立衡量体系以追踪领导力发展体系的实际效果。企业必须建立与业务战略相结合的领导人才监测指标，这些指标应包含在企业的平衡计分卡中，并随时监测领导力发展的进度。
由于企业所处的发展状况、企业文化和所推崇的核心价值观的不同，在领导力的培养发展方面，企业更需要全面考虑。很多企业的领导人才是从销售、技术层面成长上来，他们在专业领域非常出色，但在人才的管理、使用、培养、在调动员工的积极性、充分发挥组织的作用等方面需要得到进一步强化，此时，企业需要着重于这些软技能的培养。
HRoot：全球化、变幻莫测的市场、更为激烈的竞争是未来中国企业面临的若干主要商业挑战，这些商业挑战都对人才管理提出更高要求。不管是跨国公司在中国的“本土化游戏”还是中国企业的“走出去”，他们所面临的共同问题是：如何吸引和留住人才，并且使他们具备全球化视野，以面对日益激烈的竞争。您认为企业应该如何应对这一挑战？
郭鑫：当企业有全球化发展的设想和战略时，人才的吸引、发展和保留就更为重要了。现有的人才是否具有全球能力？能力缺陷如何？如何弥补这些能力缺陷？如何吸引具备全球化管理能力的人才？……这些问题都是我们必须考虑的。在人才的吸引和保留上，企业需要比以往更加开放思维。
国企、民企、外企之间人力资源管理的差异越来越小，三者之间的人才流动也日趋频繁。在人才的吸引方面，国内企业可吸引一些具有跨国工作经验或海外留学、工作的人员。另一方面，在华的外籍人士也已经做好了充分的准备可以投入到中国企业中工作，将这些人员变成企业人才库的一部分。
从发展的角度，通过培训、岗位轮换、外派到不同文化下工作，也是企业发展全球化管理能力的重要方式，这是一个企业需要长期规划的过程。
在对外并购中，企业往往更信赖本公司的人，因为他们对企业更忠诚，企业对他们的能力也更有把握。因此，在处理境外的并购案时，企业往往派遣国内的能人过去处理，但效果却事倍功半。任何能力都是有环境限制条件的，一旦脱离这种环境限制条件就可能无法达到期望的效果。二三十年前，当外国公司进入中国时，外国公司的中上层领导岗位基本上都是由外籍人士担任。但是逐渐地，他们也意识到，不管外派过来的人士如何出色，在中国的市场环境下，其所能发挥的作用非常有限。中国企业走向世界舞台时也同样遇到了这一问题。对于日益增加的“走出去”的企业，美世成立了一个专门的服务团队，帮助他们了解在世界不同的文化、经济、法律条件下，如何识别、管理、理解风险。
HRoot：具有竞争力的薪资是吸引人才加盟并保留人才的有力法宝，亦是一笔巨大的成本投入，企业应该如何处理这两者的平衡？企业如何设计一套符合企业经济效益并具有竞争力的薪资体系？
郭鑫：根据企业不同的竞争态势和行业定位，选择企业薪资体系的竞争力。企业需要事先回答一些问题：企业位于行业的何种水平？员工处于何种竞争水平？企业的竞争思路和战略与现有状况是否匹配等。企业薪资在行业中并非一定要追求最高位，事实上，很多大型、出色的企业的薪资水平并没有在75分位以上，多处于50-75分位。这些企业在给予员工战略承诺时，并不是单一地强调工资收入。同时，企业需要把握市场行情和动态，时刻检查现有的薪酬管理实践，并进行相应的灵活调整。
薪资体系也需要保持内部的公平性，此处涉及到两个层面的公平性：其一，衡量对企业贡献的大小，以此作为基本工资水平的基准。但是，很多国内的企业在这方面实践不多、经验不多，更多是参考行政级别、工龄等因素。例如，某一企业内主管销售或把握企业命脉的人员，与另一主管企业后勤的人员相比较，两人对企业的贡献是不同的。若只单一考虑行政级别，就会出现不公平的现象。其二，在奖金的制定上，为了避免矛盾，企业往往采取层层下放的方式进行平均分配，这种公平的假象却是对企业最大的损害。公平性对管理团队的挑战更大，而这也是国内企业忽略最大的地方，大家为了平衡，避免矛盾，一味追求形式上的平均。
HRoot：中国经济发展面临结构转型的关键时期，在您看来，企业应该如何提高员工的忠诚度和敬业度，优化企业品牌形象，增强企业的长期竞争力？
郭鑫：经历过金融危机，企业在面临员工的忠诚度和归属感方面面临巨大的挑战。在金融危机高峰时，很多企业采取了比较极端的管理办法和措施。若这些管理办法和措施无法取得员工的理解和共识，单靠行政命令，往往员工会产生反感的情绪，质疑企业的管理理念和实施。有一家跨国公司，在金融危机爆发前，全球高管将中国市场置于重要位置，全球领导层不时访华，并对中国市场的发展寄予厚望，承诺增加投资等。但当危机来临，这家企业采用了停止工资增长、解聘等全球一刀切的措施。如此举措让中国的员工困惑不已，无法理解，为何公司的管理政策和承诺与半年前相比如此天差地别？员工对企业的战略设想产生动摇，一些关键人才甚至离开企业，另谋出路。因此，保持员工对企业的忠诚度，让他们尽职工作，必须与员工进行充分沟通，让员工理解企业所采取的管理措施。
此外，将关键人才的职业生涯规划与企业对其的要求紧密结合，其薪资福利与其对企业的投入相结合等措施也可以让员工保持并提升对企业的忠诚度，这些管理办法必须是长期的。我们近期开展了《2010年中国人才保留实践调研》，结果显示，在已经实施的诸多人才保留实践中，从员工的职业发展角度着手开展人才保留工作已经成为企业的共识。除了最为流行的“非物质奖励”之外，排在第二至第四位的被最多公司采用的措施，都和员工的个人职业发展有关：领导力发展项目是对管理者管理技能的提升，其目的是帮助管理者更好地承担管理团队的职责；职业生涯发展计划是将原来流于形式的上下级关心和职业沟通形成制度，从而让员工的个人发展从机制上得到保障；教育资助计划旨在鼓励员工接受更正规、更有针对性的教育，除了帮助员工提高在工作中解决问题的能力之外，更多的是提高员工的综合能力，使他们能在职业通道上顺利发展。
有些员工对个人职业生涯兴趣并不是很清晰，他们认为走上管理岗位就是其职业生涯的唯一途径。但实际上，这并不是职业生涯的唯一通道，不同的人才类型、不同的职业生涯阶段，人才发展可以有多元化目标。此时，企业应该帮助他们拨开眼前的迷雾，帮助他们设计合适的职业生涯，帮助他们理解自身的职业生涯潜力。同时，将其职业生涯规划与薪资、待遇、激励挂钩，例如在专业领域、客户营销等方面如果有优秀的表现，就一样可以实现与管理岗位同等的目标和待遇，如此，员工在考虑其职业生涯时，就会有多元化的选择。
HRoot：企业的人力资源部门的角色正在开始发生变化，越来越多的人力资源管理者和专业人士正在成长为业务的战略合作伙伴，在您看来，人力资源管理如何支撑企业业务战略的实现？人力资源团队的战略价值应该如何提升？
郭鑫：在很多企业，人力资源的工作往往是统包统揽，此时，企业的人力资源部门经常处于救火的状态，疲于应付眼前的紧急事件。但是，在企业的管理中，紧急的事情并不一定是重要的事情。人力资源部门应该跳出现有模式的桎梏，对人才战略如何支持企业战略等内容做出充分的考虑和研究。人力资源管理的工作需要与业务部门的战略进行整合，参与业务部门的战略设想、会议等环节，从人力资源支持的角度进行思考和安排。对于一些行政性的事物采用人力资源共享服务中心或是外包等手段进行处理。
目前，企业的人力资源专业人员应该关注以下的问题：
一、支持公司业务快速增长。通过挑选德才兼备的业务骨干，从而实现公司收入的快速成长，这是人力资源部门的首要职责。在中国这样的新兴市场，高速增长显得尤为重要。
二、控制成本与风险。在许多产业，尤其是制造业当中，人力成本的控制关乎到企业的生存与否。目前，通胀加剧、熟练劳动力短缺，此类矛盾显得尤其尖锐。风险控制的必要在于中国存在诚信缺失，职业经理人的操守也有待提升。业务骨干的离职往往意味着客户、技术甚至团队的流失。
三、跨地域团队建设。随着全球经济一体化的深化，发达国家与发展中国家的产业分工与合作日趋紧密。如何管理在文化上有着千差万别的团队，这是一个巨大的挑战。如何实现不同背景员工的良好沟通和协作，这将成为组织是否能够决胜市场的关键因素。
四、员工技能短缺。中国拥有最具发展潜力的人群，但同时也是人才最为短缺的国家。企业必须培养和开发能够适应现代企业要求的人。
 简介：
郭鑫先生是美世大中华区总裁、高级合伙人，兼任美世母公司MMC中国区董事长。他还曾担任过美世人力资本咨询业务亚太区负责人和美世中国总经理。郭先生曾服务于多家著名跨国咨询机构，在管理咨询领域已拥有20年的咨询经验，客户遍及中国，美国及其他亚洲国家。其间他主持过大量组织设计、组织改革的实施、人力资本战略咨询项目，对国外先进管理模式与本土企业特点相结合的咨询服务拥有丰富的实践经验，在业内和客户中拥有极高的声誉。郭鑫先生毕业于北京航空航天大学并获得机械工程学士及系统工程硕士学位，而后赴美深造获得旧金山大学工商管理硕士学位。郭先生目前还担任WorldatWork全球顾问委员会委员。 |
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