格林豪泰（GreenTree Inns）酒店管理集团，是由董事长徐曙光率多家跨国集团股东于2004年11月联手创立的一家全外资国际连锁酒店集团，是中国商务连锁酒店的第一品牌。目前，在中国市场，格林豪泰旗下已拥有格林豪泰商务连锁酒店、酒店式公寓、贝壳酒店和青年旅舍等四大产品。截止2008年7月20日，格林豪泰酒店品牌已覆盖北京、上海和南京等60多个城市，在全国拥有260余家连锁酒店（开业酒店101家）。同时，格林豪泰率先走出国门，在美国、印度、印度尼西亚和越南等国开发连锁酒店。根据计划，到2008年底，公司旗下酒店数将达到450家。　
　　A：企业要在市场立足，并能够最大化的发展，最重要的是什么？
　　徐曙光：企业之所以能在市场上立于不败之地，最主要它能为周边的客户提供有价值的产品和服务，甚至是超值的产品和服务。一家企业越能提供不可取代的超值产品和服务，就越能在业界立于不败之地。
　　A：格林豪泰的用人之道是什么？面对企业的快速发展，格林豪泰在人才选拔上有何计划？招聘流程和渠道是怎样的？
　　徐曙光：我们的用人之道简单的来说，就是德才兼备。德，这是比较好理解的，每个人都有自己的人生轨迹，我们看他们过去的经历、轨迹，包括他的人际关系圈，家庭的影响，通过这些，可以来考察一下员工的德品。另外，我们还可以在面试中，通过面谈来了解他对其本身的定位。我们希望我们的员工是积极向上的，有非常阳光的人生价值观。
　　从才方面来说，我们希望他有很强的学习能力。其次，要有自省能力，人无完人，每个人都要对自身的缺点有个自省能力，因此，我们所说的“才”是指能够认识到自身的缺点和学习能力的一种体现。我认为任何一个人，只要他有很强的学习能力，同时又能深刻的认识到自身的不足，都是一个有才的人。这就是我们所谓的德才兼备的人。
　　针对这个标准，在招聘员工时，首先，会有4-5份综合的考试；第二步，我们会为每个员工做一份非常详细的背景调查。第三，面试，我们会进行一对一的面试，进一步来考核这个人是不是符合我们企业的文化和核心价值观的。除此之外，我们还会看他在试用期的表现，考核合格后，才会真正成为我们所需要的员工。
　　我们的招聘渠道分为两种，内部招聘和外部招聘，其中内部招聘又分为两种，一是内部选拔、提拔，第二是内部推荐，员工可以推荐合适的人选来应聘相应的岗位，而我们也相应的设立了一种奖励机制，对于这些员工给予一些奖励，当然，这是和我们急速扩张的企业现状相关的。而如今，在我们企业中，近一半的管理层都是通过这种途径所获取的。外部招聘是指在一些网络、媒体上刊登广告，来招募员工。
　　A：作为一家酒店服务企业，企业的优劣体现在员工的工作水平上，格林豪泰提供哪些培训以提升员工的管理和技术技能？
　　徐曙光：员工在进入公司伊始会首先会有一个入职培训，对员工进行一些上岗培训。根据岗位的不同，酒店总经理以上级别的员工，在进入公司时，首先会有一个为期三个月的脱产培训，在我们的格林豪泰管理学院，理论知识和实践知识相结合，前两个月是管理理论学习，后一个月是在各个岗位上进行实践，这种培训方式，在美国、日本酒店行业均为普遍采用。对于其他在职员工，我们设计了一系列在职培训，每周例行一次。我们塑造了一种团队氛围，由团队进行督促，从而达到一种阶梯式的成长。
　　A：酒店品牌的竞争就是人才的竞争，人才的集聚对酒店集团的迅速发展也起着至关重要的作用，应对如今酒店行业如此高的流失率，格林豪泰是如何做到保留和发展人才的，有什么独特之处？
　　徐曙光：酒店业的人员流失率是非常高的，这是由于，过去人们对服务业的偏见所造成的，三六九等，酒店服务业是处于最下等的。虽然这种观念正在改变，但它对人们的影响还是相当巨大的。除此之外，由于酒店行业的发展，企业要想达到高效，必然要进行系列体制变革，人员的配备会更加精简，对人员的要求也更高，所有这些原因都将导致人员的优胜劣汰。过去员工的水平已经完全不能满足现今酒店服务业发展的需求了，如果员工不能尽快掌握新技能，提高自身素质，必然将被淘汰。这些原因都扩大了酒店服务业员工的流失率。应对这种现象，我们除了要大力提升员工的技能和素质，还要为员工创造一个健康的工作环境，让员工觉得在格林豪泰工作是非常满意的。我们会定期的做一些员工满意度调查，然后根据调查结果，调整相关政策，努力为员工打造舒适的工作环境。
　　A：您曾说过要为员工打造一个公正、合情、合理、透明的平台，在格林豪泰的具体管理操作中是怎么做的？
　　徐曙光：这主要体现在几个方面：首先，我们有一个综合的考核系统，该系统能够全面地反映员工在业务能力上的进步与提高。第二，我们会就客人对员工的满意度进行调查。第三，我们有一个完善、及时的反馈系统。在我们看来，对于员工，你可以对他提要求，但你不可以冤枉他。从表面上看，对员工管理来说，能做到公正、合理、透明这三点要求似乎已经够了，但是我们认为，应该站在培养员工、关爱员工的角度来管理员工，因此，我们还加上了“合情”这一点。我觉得，对于员工，应该把他们当作树苗以来培养，因为，公司的前进事实上是得益于员工成长过程中的经验积累，而非一味地把他们当作木柴来烧，要知道，木柴燃烧所得是非常有限的，但树木成长所得却是可以不断增长的。
　　A：您提到把员工作为树苗培养，让我想到了格林豪泰的logo是一棵茂盛的树的样子，能否谈谈这所代表的公司理念以及这种理念在人力资源管理中是如何体现的？
　　徐曙光：首先，这棵树代表了健康茂盛的人生，也代表了绿色、环保，即对自然资源的保护，珍惜我们所拥有的资源，创造和谐的自然环境。同样，对于我们的员工也是一样，正如我之前所说的，我们要关爱员工，对公司来说，他们是公司的珍贵资源，将这种理念放在人力资源管理上，也正是为了创造一个和谐的工作环境。
　　A：在您打造这个团队的过程中，您所遇到过的最大的困难，或是挑战是什么？
　　徐曙光：说到困难，恐怕就是当你想要创造一个规范的和谐的工作环境的时候，总会有一些坚持原有操作模式的人会反对。这使我想到了沃尔玛成功的十大规则之一——逆流而上， 逆流就意味着要付出更多的艰辛。这种时候，我认为只有两种选择，一，就是屈服，二，就是坚持下去。我相信星星之火可以燎原，当业界众多企业都这样做，共同来建立这样一个和谐的环境，很快，这种操作模式就会为大家所认同。
简介：