中富投资控股有限公司主要从事酒店公寓投资运营、地产服务和地产投资。中富公司注重生活品质的提升及生活方式的引导，依托市场及内部经营管理优势，致力于建筑生活新理念，不断提升地产物业的附加值。　
　　A：对于一个具有十多年操作经验的人力资源实战专家而言，您在定位企业人力资源部门的角色方面有什么个人的见解？
　　谢万弟：我认为在当今较为成熟的企业中，除了对企业人才进行选、育、用、留及常规支持性工作外，人力资源部门的定位主要还应包括如下两个方面：一是成为内部咨询顾问的角色。具体地说，就是为企业经营管理和决策提供专业性的意见，对各级管理者提供专业帮助和咨询，对员工提供自我管理建议、职业发展指导和职业心理辅导；二是成为企业绩效改进的专家及推进者的角色。绩效产出是企业存在及发展的目的，而人又是提升绩效的源头，作为人力资源的主管部门，理所当然应主动承担起这份重任。
　　A：在您的工作日程表上，什么是您最为关注的？
　　谢万弟：改进绩效，是我越来越为关注的工作。一直以来，好多专业书籍及人力资源专家们都会将人力资源工作划分为包括绩效管理在内的六个模块，但我却认为，绩效管理是整个人力资源管理系统的核心工作，其它各模块都是为该核心服务的。对绩效的改进工作，应贯穿于企业人力资源管理的始终。
　　A：现在绝大多数企业都在做绩效管理，可是效果却不尽如人意，很多时候是在走过场。在您看来，这是为什么？
　　谢万弟：确实，我们可以看到，很多企业在做这项工作时，或多或少地都存在着不尽如人意的地方，也许，这便是绩效管理之所以成为世界难题的一种表现吧。当然，企业管理者尤其是人力资源管理者不能因此而有所回避，而应迎刃而上，在实践中不断总结和完善。其实，现在有太多的企业都存在着诸如：目标不清、计划不周、执行不力、过程不控、结果不明、考核不实等等问题。这些问题的症结在哪里？我想，在于这些企业尚未建立并执行一套符合各自实际的，便于持续操作的，与企业经营运作及企业文化相融合的绩效管理体系。“绩效”在这些企业中仅仅只是一种孤立的、功利性的考核手段，而未能成为融于企业经营管理体系之中的核心。不少企业的高层管理者们甚至还未能深刻地理解，企业存在和发展的重心就是对绩效的提升。
　　在具体阐述前，我特别想要强调的是“绩效管理是一个过程管理”。日常工作中，老总们常常会说：我只要结果！可是没有过程，哪来的结果？过程是结果的必然条件，如果各级主管都不去关注过程，那么其结果一定会是令人失望的。
　　通过多年的实践，我以为，一个完整的绩效管理体系应包括以下五个平台：第一个是经营预算平台，以解决“做什么”的问题；第二个是关键指标平台，以解决“做到何种程度”的问题 ；第三个是跟踪辅导平台，以解决“怎么做”的问题 ；第四个是产出评估平台，以解决“怎样激励才有效”的问题，第五个是流程重塑平台，以解决满足内外客户需求的问题。
　　A：我注意到，在绩效管理体系中，你引入了一个经营预算平台的概念。那么经营预算平台是什么，又是如何建立的？
　　谢万弟：企业经营预算的概念，包括了在一定周期内企业对自身综合投入产出期望的预先设定，应该成为企业全体人员共同关心、共同参与的事情。目前不少公司只片面地做财务预算，而缺乏对企业的经营进行预算。这样，非但使财务预算陷入被动和消极并与决算相差甚远，更为严重的是，使得企业的经营产出不能在事前进行合理的预置，进而，不能及时提供各类实施方案及资源。其经营结果，必然像是“登上了无轨电车——毫无把控的结果”。因此，导入经营预算机制，是企业达成期望绩效的必要平台，它是企业绩效运营得以有序进行的前提条件。
　　经营预算平台的第一步，是确立清晰的经营目标。要让企业所有员工非常清楚地知道：公司、部门及各自岗位的“产出是什么”？达到怎样的业绩，才算是达标业绩，其价值才算是被企业认可的有效的价值。
　　第二步就是找出关键的过程环节。我们要求管理者在制定目标时，将达标所必经的关键过程环节找出来，这些环节如同公交车在开往“终点”过程中必须停靠的每一“站点”，不能忽略。同时，在目标设置环节中，还应对达标过程中可能遭遇的逆势进行预测，并加以预防，如同在开往“终点”过程中，对预计发生的危险设置了制动装置，从而有效地防止公司陷入突发的困境。
　　第三步就是进行合理的资源配置，包括完成目标应给予的人、财、物、信息等的资源配置。如同给公交车配备驾驶员、刷卡机、报站提示设备、及添加开往终点所需的“燃料”等。
　　最后就是要研究目标与员工需求之间的关系。目标是由员工去达成的，在任何时候，企业都应该重视员工个人的需求。首先，薪酬是员工从事工作的第一需求，是员工生活质量的基础，毋庸回避。其次，员工的需求是多层次的，在企业中，其对社交、受尊重、实现自我的需求，同样是不可轻视的。当然，除此以外，我要提醒的是，企业还应该注重员工完成目标所必需提供的各类支持。
　　A：目标确定后，接下来是分解的问题，这也是一个将战略落地的准备过程，对于很多企业，这是一个比较模糊的过程。在您看来，解决这个落地过程的方法是什么？
　　谢万弟：关键指标平台的建立，解决的就是战略落地的衔接问题。首先，我们以市场、客户需求为驱动源，导入了平衡计分卡和KPI两个绩效管理工具：平衡记分卡的四个指标相对应的是公司建制的团队指标，ＫＰＩ指标相对应的则是部门建制的团队或岗位指标。实施过程中一定要突出强调——任何层级的指标，都必须以客户的价值需求为绩效产出源。其次，在建立关键指标平台的过程中，我们还必须掌握一定的技术问题，如，在将所有部门、岗位的关键期望产出整合后，检验是否正好与公司的期望绩效产出相吻合。并以此来及时发现绩效断点，予以完善，从而保证关键指标平台的健康及完整性。
　　我们在目标分解时，应特别强调以下四个关联原则：一是体现全年与日常工作的关联原则，将年度目标按时段分解到季度和月；二是体现整体和单元的关联原则，将年度目标分解到各个项目公司、各个部门和小组；三是体现总目标和员工绩效的关联原则，将年度目标分解到岗位，落实到人；四是体现组织目标和流程产出的关联原则，将组织及主流程交集的目标作为本质指标予以重点关注。只有经过这样层层的分解后，才能保证战略实施时的真正落地。
　　具体操作时，还应该把握如下三个关键环节：一是岗位目标源于部门目标；部门目标源于公司目标；公司目标源于以市场、客户需求驱动的关键流程产出目标。二是在组织中，目标应自上而下地进行分解；在流程中，目标应由主流程向次流程进行分解；在周期中，目标应由年度向季度、月度、周进行分解。三是实施的计划应自下而上地报批：针对上级下达的目标，员工应自下而上地根据目标，制定具体的工作计划。这样做的好处在于，让员工参与与之相关的企业经营活动过程，既有利于目标执行的理解和顺畅，也有利于对员工计划能力的培养。
　　在我们周边，很多公司都会有这样的情况发生：尽管确定了年度目标计划，但未加以合理的分解，于是，过了三个月，老中总在外听到了一些“信息”，就不顾各位手中的目标达成的具体状况，不加分析、不理会或不及时调整年度目标计划，硬性塞进新的工作任务。又过了几个月，或又发生类似的事情。于是，年度目标便越来越远，最后不得不成为一叠废纸。只有我们把目标进行合理的分解，并纳入员工与企业的“绩效协议”，予以法制化，企业才有可能克服随意性并围绕目标去做，以达成期望的绩效。当然，要使目标真正的落地，还需要建立相应的检查和监督保障机制。
　　A：您提到的这个相应的检查和监督保障机制是指什么？
　　谢万弟：大家都熟悉这样一种说法：“员工不会在意你所希望的，只会做你监督和检查的。”绩效管理的目的是提升企业整体的业绩，而业绩的提升有赖于建立一个把期望目标、计划转化为具体措施和员工行动的体系。也就是，绩效产出的监督、检查保障体系，以在实施过程中及时纠正偏差，保证预期产出的达成。这个体系就是跟踪辅导平台。
　　过程辅导平台的建立，能让企业及各部门在工作一开始，便可通过跟踪检查体系及时发现问题及偏差，以便及时分析和指导纠偏。过程辅导平台可由报表跟进系统、会议检讨系统、主管述职系统及持续改进系统等构成。
　　比如说，把每周例会作为绩效跟进会。在报表和会议纪要中，要求所有的工作都与年度、季度和月度目标紧密关联。在检查体系中，规定主管实时了解本部门员工的绩效状况，并予辅导，以提供针对性的办法。
　　再比如，刚开始，大家习惯地会在季度述职会议中探讨业务，从而使绩效会议偏离了主旨，而通过不断的改进，便可以将其转化为以绩效质询、督导及辅导的会议。每次季度述职会议，由人力资源部组织，总经理及各部门主管参与，逐个汇报及质询各部过去一季的目标完成情况。为了提高效率及效果，规定各部门主管围绕人力资源部规定的模版进行述职，从而更方便大家找问题、提建议，以使述职会议朝着期望的方向发展。
　　A：据我了解，仍有很多企业将绩效考核作为人力资源部门的一项重要工作，单列成一个模块来做，从而解决对员工的激励问题。而你们则仅将其作为第四个平台——产出评估平台工作的一部分，是基于怎样的考虑呢？
　　谢万弟：对产出结果的评估，如果仅仅限于企业的奖金分配，尽管是目前太多企业的实际做法，但却是对绩效管理的极大曲解，它不仅不利于员工的绩效改进，而且，是引发员工对诸如公平、评判标准、部门及上下级间矛盾等等问题的导火索。我一直强调“将绩效评估与员工的能力培养及提升企业、部门的工作水平等紧密联系”的观点。除了奖金外，企业完全还可以把评估结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质，以及作为员工晋升、晋级及评优的先决条件。我们使用了一个“员工绩效激励模型”，也就是将员工的表现和能力设置成坐标的两个维度，并根据每个员工评估后在坐标中所对应的具体象限位子，给予晋升、晋级、奖励；或是培训、辅导、换岗抑或者是列入淘汰范围等机会。
　　在此，我还要特别强调：绩效评估与绩效考核的概念存在着本质的区别，考核是单向的，而评估是双向的。企业往往将“考核结果”单向地指向员工，而不愿意将“评估结果”用来对企业本身的诸如标准设置的合理性、培训的有效性、配置的恰当性、流程的经济性等进行重新论证与改进，如此，怎能真正发挥绩效管理的作用呢？
　　A：你提到的最后一个平台，即流程重塑平台的含义是什么呢？
　　谢万弟：这是一个非常重要的战略平台。没有建立起这个平台，即便前面的四个平台建立得很完善，也未必能从根本上解决企业绩效持续提升的问题。打个比方，某企业一直按原流程生产着笔记本电脑，但却未能以市场对体积、功能的需求为驱动，去改变内部的设计、芯片技术、配件等流程目标，那么，即便它的效率再高，也会在市场上败下阵来，使企业走向反面。因此，建立以市场客户需求为基准的流程重塑平台，是整个绩效战略系统的重中之重，正所谓：“只有先做对了事情，才能把事情做对。”
　　当然，对流程的重塑，涉及企业的战略及方方面面。期间如何识别客户的真正需求，并以此甄别需要改进的主流程，如何设计改进方案并予以实施，如何将流程战略与组织战略保持一致并于完善，都是该平台所要解决的范围。
　　A：在绩效管理过程中，HR经理人扮演的是一个什么角色？
　　谢万弟：每家企业的文化不同、ＨＲ主管的能力不同、总经理对绩效管理的认知不同，那么，ＨＲ经理人所扮演的角色也自然有所不同。一般而言，总经理应该成为总督，对绩效管理进行总体督导和协调；各部门、下属公司主管，应作为绩效管理工作的责任人，负责各自目标达成的执行工作；ＨＲ经理人可以作为绩效管理的专业技术部门，适时给予专业咨询和指导。
　　尽管如此，在我看来，鉴于ＨＲ部门“活专业、泛业务”的特殊性及企业尤其是中小型企业管理团队管理能力偏弱的普遍性，ＨＲ完全可以，而且应该承担起企业“绩效顾问甚至是绩效管理的组织者和绩效改进推进者的角色”，去负责经营预算方案的制定，组织指导、实施培训以及整个过程的跟进和反馈工作。既然上苍给了ＨＲ如此机遇，又有什么理由让我们去回避的呢？
　　当然，要作为一个合格的内部绩效顾问和绩效推进者，HR主管们仅仅拥有如上决心是远远不够的，还应该具有独立的思想，专业的理论知识和实践经验，以及提升企业绩效的种种能力尤其是耐力。此外，在同一家企业要有至少连续五年努力工作的决心，也是必不可少的基本条件。因为绩效管理工作的系统性很强，没有对企业以往方方面面的认知，没有在一家企业长久持续、踏踏实实的深入实践精神，却期盼着奇迹的出现，那只可能是神话。心境浮躁、埋怨现实条件而不断跳槽者，可以借着种种台阶让自己的职位越走越高、薪水越来越丰厚，但却永远不能成为真正优秀的内部绩效管理专家。
简介：
　　谢万弟先生是中富投资控股有限公司人力资源及行政总监，有十余年上市公司HR总监经历、期间还先后兼任了下属地产公司销售总监及物业发展公司总经理等职务其长期致力于企业及人力资源管理的创新与运用，曾被邀请担任上海房地系统高级紧缺人才培训讲师，其HR实战案例已被华东师大HR研究生班作为教学案例。